Por: Julián Varsavsky
“Lo único permanente es el cambio” Lao Tse
Hasta la pandemia, había casi desaparecido el paradigma político inmunológico –concepto de Byung Chul Han– salvo en Corea del Norte, único país con reacción antiviral frente al ingreso de un cuerpo extraño. Su relativo aliado, la República Popular China, actúa distinto: deja entrar a Apple y Nike si comparten el knowhow. Impide Facebook –la recolección de intimidad es un tema sensible que no terciarizan– y aceptan Google a medias. Casi cualquier empresa puede poner un pie allí. Una fue Uber, recibida amablemente en 2014. Tenía competencia local, pero confió en que la aplastaría. En 2016, el CEO Travis Kalanick dijo que “estamos invirtiendo mucho dinero en China”. Dos meses después, la empresa vendió todas sus operaciones a DiDi, el Uber chino con 31 millones de choferes, que ya está en 12 países (incluso Argentina). ¿Por qué Uber perdió y se fue? Parte de la explicación sería de índole filosófica.
Para el sinólogo Francois Jullien, existen dos concepciones de la eficacia: la griega y la china, ambas milenarias. Para los griegos, antes de emprender una acción se traza un plan hacia el objetivo. Concebido el modelo, se lo lleva a cabo. Hoy el general hace un plan de operaciones y el economista calcula una curva de crecimiento. Para Platón, antes de la batalla se delimitaba un campo y ejecutaban maniobras: un general hábil era un buen geómetra, garantizando la modelación perfecta.
La divergencia de perspectivas se ve en las artes de la guerra. Grecia escribió tratados técnicos sobre traslado de tropas, ángulo de ataque, aplicación de figuras geométricas y formas de asedio. El libro clásico chino El arte de la guerra –SunZi– deja de lado esas cuestiones: su eje es el “potencial de situación”. Ese estratega no parte de una modelización sino del estudio de cada contexto: como el agua, hay que encontrar la pendiente facilitadora. Las traducciones de SunZi usan la palabra plan. Pero esa es la mirada europea: ji significa “sopesar”. Esto implica una evaluación constante de factores favorables para ambos lados: calidad y cantidad de tropas, su moral, competencia de los Generales, relación del Rey con su pueblo. Así elaboran un diagrama potencial sin quedar atrapados en un plan que caducará rápido, al fragor del combate. El tao cita la metáfora del agua amoldándose al objeto que entra en ella, así como las artes marciales usan la fuerza adversaria: no la detienen, la dejan pasar.
Para Clausewitz –teórico militar del siglo XIX– la circunstancia es lo que puede desviar el curso de la guerra por fuera del plan, perjudicándolo: el soldado debe cumplirlo por la vía más corta con toda su fuerza de voluntad. SunZi teoriza otra lógica: en la guerra la victoria “no se desvía”, es la resultante del potencial de situación según se vaya renovando en el curso de las operaciones (un objetivo fijado sería un obstáculo para esto). El chino clásico carece de un término claro para “objetivo”. Los chinos nunca han pensado en función de fines, sino de interés y beneficio –li– según el desarrollo del proceso. Y sacan partido de la situación si es favorable (de lo contrario se retiran a esperar). Si el enemigo está fresco, debo cansarlo; si ha comido, hambrearlo; si es compacto, fragmentarlo. Todo paulatinamente por el camino largo, evitando confrontar en situación desfavorable. El gran estratega no proyecta: identifica y detecta entre la multiplicidad de factores, incrementando los propicios para desgastar al otro hasta que pierda su eje. Lo ataca cuando ya está vencido. Recoge el fruto si ha madurado: “Las tropas victoriosas son las que han vencido antes de entablar combate; las vencidas son las que sólo buscan la victoria al momento del combate”. Todo sucede antes, en la paciente etapa de sopesar situaciones. Por eso el general chino carece de la gloria de una victoria heroica. El coraje es secundario en esta visión y el triunfo casi un trámite. Esa “falta de mérito” es el gran mérito. No es casual que China carezca de una epopeya al estilo homérico, esa literatura presente en todas las otras civilizaciones antiguas.
Esta visión ligada al pensamiento taoísta usa la metáfora del arroz. Su crecimiento no se puede apurar ni guiar: se lo acompaña abonando la tierra, sin tocarlo. Según Lao Tse, la tarea es “ayudar a lo que viene solo”. Para Jullien, “la eficacia china opera de manera indirecta y discreta, por influencia como la naturaleza”. Y la occidental va por el camino corto, casi a cualquier precio.
Dice Jullien que el “no actuar” del tao es malinterpretado como “falta de compromiso”. Pero la manera correcta sería “no hacer nada, pero que nada deje de hacerse”. La palabra clave es “transformación” (hua) y el I Ching es El libro de las mutaciones. Al enemigo hay que transformarlo por desgaste global, envolvente y penetrante. Esto Occidente nunca lo ha pensado a fondo: es en el cambio imperceptible donde se define todo, no al final. No vemos el desarrollo de la planta o nuestro envejecer. Pero un día el arroz está listo o una cana nos dice “has envejecido”. Se ve el resultado, no lo gradual. La mirada china ha captado mejor que la realidad muta continuamente en silencio, nunca enfocada en un solo punto (todo el cuerpo envejece a la vez). Occidente se centra más en el hecho categórico impactante pero superficial, en la acción más evidente. El cristianismo quiso entrar a China con hitos apoteóticos: la creación, la encarnación, la resurrección. Y fracasó. El budismo –carente del absolutismo del gran acontecimiento– llegó con naturalidad y estuvo mil años.
Los vietnamitas explotaron el potencial de situación contra EE.UU. que se preparaba para la gran batalla, mientas el Vietcong frustraba el choque: los erosionaron gradualmente y desmoralizaron, hasta que huyeron.
La eficacia china se centra en el proceso, el camino, el tao. En general se traduce tao como camino. Pero no tiene traducción, sino somera explicación: la “vía” china no “lleva a” como el camino de Jehová a la salvación, o el principio de Parménides a “la verdad”. No tiene comienzo ni fin: es por donde pasa la cosa, un lugar viable sin dirección fija. El tao es un vacío que contiene al mundo con dos energías complementarias. Allí no sucede progreso, sino proceso. El actuar chino se basa en apoyarse en las trasformaciones en curso e impulsarlas, hasta que aparece la oportunidad.
Uber, como siempre, fue al choque con los taxistas formales. DiDi tan solo los convenció de que agregaran su aplicación: los uberizó sin informalizarlos. Y metió ingenieros topos en Uber a sabotear el sistema, horadándolo con esa capacidad china de deslizarse por el “entre” y la fluidez del proceso, un espacio difuso para la racionalidad occidental: lo recibieron, lo copiaron y superaron. Jullien reclama dejar de atribuirle al pensamiento chino esa nebulosa mística que lo muestra contrario al racionalismo. Los 2000 millones de dólares que perdió Uber –y aportó al PBI chino– antes de vender su capital, abonarían la hipótesis de que el tao derrotó al plan de negocios. A escala global, acaso el combate sea más profundo. Y el potencial de situación podría estar casi, definitivamente, inclinado ya hacia un sólo lado.
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